創(chuàng)新管理是一項邊緣性管理科學(xué)，涉及到企業(yè)管理的方方面面。其復(fù)雜程度及難度相當(dāng)高。近年來，創(chuàng)新是一個熱門的詞匯，相關(guān)的論述很多，但是更多見的是局部、個案、具體的描述，系統(tǒng)的闡述并不多見。

　　概括來講，建立健全完善的創(chuàng)新管理體系應(yīng)當(dāng)從以下七個方面進行，創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃與展開，運營系統(tǒng)的建設(shè)，組織架構(gòu)的優(yōu)化，人力資源的配置和激勵，技能的培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的塑造及價值觀與共識的建立，即7S模型。

　　第一步：規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　根據(jù)銀行的內(nèi)外環(huán)境和可得的資源狀況，為求得產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的長期穩(wěn)定發(fā)展，對創(chuàng)新發(fā)展的目標、達到的途徑和手段，進行總體的規(guī)劃。作為整個創(chuàng)新發(fā)展的行動計劃的基礎(chǔ)和指南針。戰(zhàn)略計劃的制定是在對于現(xiàn)狀的準確把握的基礎(chǔ)上，對銀行企業(yè)所在的行業(yè)技術(shù)狀況、市場競爭態(tài)勢、發(fā)展定位等作出分析和梳理，結(jié)合銀行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，作出中長期的規(guī)劃。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容包括：明確成功因素和核心能力、未來創(chuàng)新戰(zhàn)略的遠景和產(chǎn)品、技術(shù)路線圖、創(chuàng)新資源投入規(guī)劃。戰(zhàn)略要素的組成包括：多步發(fā)展戰(zhàn)略－MGPP（10年，3~5年，1年）、公司戰(zhàn)略的制定\執(zhí)行\(zhòng)調(diào)整、將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成為行動計劃及相關(guān)的人力資源計劃、在整個組織中校準和展開行動計劃的要求、績效指標和各種資源、追蹤行動計劃開展的情況的測量指標。

　　第二步：建設(shè)運營系統(tǒng) 

　　運營系統(tǒng)指的是日常工作所進行的正式、非正式的流程和方法。包括以下幾個系統(tǒng)：產(chǎn)品研發(fā)流程和項目管理、技術(shù)軟件系統(tǒng)平臺、技術(shù)硬件技術(shù)平臺、技術(shù)運營系統(tǒng)管理制度。 

　　產(chǎn)品研發(fā)流程和項目管理（LCP）是指產(chǎn)品開發(fā)所依據(jù)的一套嚴格的信息采集、開發(fā)、評審等對新產(chǎn)品生命周期管理的流程。LCP將產(chǎn)品生命周期從市場、研發(fā)、試驗、投產(chǎn)、銷售到售后的整個過程實現(xiàn)有效管理，是一個全局的、跨功能的改善新產(chǎn)品導(dǎo)入（NPI）流程的，優(yōu)化產(chǎn)品的可靠性、可制造性和可服務(wù)性的產(chǎn)品生命周期管理，它與企業(yè)動態(tài)相吻合，目的在于大幅度的降低成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量。實現(xiàn)“更高的可生產(chǎn)性、更高的可靠性和更高的可服務(wù)性”。LCP的精髓，強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)不僅是研發(fā)人員的職責(zé)，而是市場、研發(fā)、工程、制造、客服和投資分析等相關(guān)部門協(xié)作的跨部門流程，產(chǎn)品的競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)流程的管理上。目前銀行所沿襲的新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程需要進行梳理和診斷，并且參照優(yōu)秀的最佳實踐，如GE公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程，逐步地規(guī)范和系統(tǒng)化、標準化整個的流程體系。

　　技術(shù)運營軟件系統(tǒng)平臺：軟件技術(shù)平臺指將上述的產(chǎn)品開發(fā)、管理的流程和程序固化到綜合性的信息管理系統(tǒng)中，形成閉環(huán)向上的知識管理系統(tǒng)。目前，有很多的應(yīng)用方案，如產(chǎn)品生命周期管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理等。對于軟件平臺的建設(shè)要根據(jù)整個銀行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實際狀況，漸進性的導(dǎo)入和實施，而不要全盤上馬。

　　技術(shù)運營系統(tǒng)硬件平臺：指的是根據(jù)行業(yè)特點，為實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新所需要的硬件設(shè)備與平臺，有不同的系統(tǒng)組合。
　　技術(shù)運營系統(tǒng)管理制度：指的是支持產(chǎn)品開發(fā)和項目管理流程、實現(xiàn)技術(shù)戰(zhàn)略目標的管理制度體系。它是對于整個創(chuàng)新管理的戰(zhàn)略、運營系統(tǒng)、組織架構(gòu)等內(nèi)容的制度化體現(xiàn)和標準化。管理制度的制定依照ISO體系的要求，包含以下內(nèi)容：技術(shù)規(guī)劃管理制度、研發(fā)流程管理制度、創(chuàng)新風(fēng)險管理制度、創(chuàng)新計劃預(yù)算管理制度、創(chuàng)新成果推廣管理制度。

　　第三步：制定組織結(jié)構(gòu) 

　　根據(jù)銀行企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，為求得創(chuàng)新的穩(wěn)定發(fā)展，對創(chuàng)新發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)進行總體的規(guī)劃。作為整個創(chuàng)新發(fā)展的行動計劃的組織保障。組織結(jié)構(gòu)的制定是在對于戰(zhàn)略的準確把握的基礎(chǔ)上，對銀行企業(yè)的創(chuàng)新體系組織構(gòu)架作出分析和梳理，結(jié)合銀行企業(yè)的資源現(xiàn)狀和現(xiàn)有技術(shù)體系，作出創(chuàng)新發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。

　　第四步：配備人力資源

　　根據(jù)銀行企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為求得產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的穩(wěn)定發(fā)展，對創(chuàng)新發(fā)展所需的人力資源進行總體的規(guī)劃。作為整個創(chuàng)新發(fā)展的行動計劃的人力資源保障。人力資源的規(guī)劃是在對于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的準確把握的基礎(chǔ)上，對銀行企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展所需要的人力資源作出分析和梳理，結(jié)合銀行企業(yè)的資源現(xiàn)狀和現(xiàn)有技術(shù)體系，作出創(chuàng)新發(fā)展的人力資源規(guī)劃。

　　第五步：完善技能培養(yǎng)

　　目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)人員的學(xué)歷、背景和技術(shù)都不錯，但是，缺乏大多數(shù)缺乏針對研發(fā)領(lǐng)域的工作的專門的方法論技能，尤其是研發(fā)設(shè)計的工具的掌握和應(yīng)用更加缺乏。如QFD（質(zhì)量屋），F(xiàn)MEA（失效模式與效果分析），DFM（可生產(chǎn)性設(shè)計）等。銀行的研發(fā)人力必須具有綜合性的、平衡的知識與技能體系，才能更好的創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品。而這當(dāng)中，掌握六西格瑪研發(fā)方法論，對于銀行全面提升金融創(chuàng)新能力是極為關(guān)鍵的。

　　六西格瑪研發(fā)方法論（DFSS）是一種綜合性的系統(tǒng)方法論，包含了產(chǎn)品設(shè)計所必須的工具、方法、流程和理念。DFSS是企業(yè)變革的途徑，六西格瑪設(shè)計應(yīng)用得當(dāng)，可以達成用適當(dāng)?shù)某杀?、在適當(dāng)時間點、產(chǎn)出適當(dāng)產(chǎn)品的目標。揚智顧問認為，六西格瑪設(shè)計的功能是在強化企業(yè)的新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)過程。實際上，新產(chǎn)品和服務(wù)的成功開發(fā)提供了提高顧客滿意度的途徑，而六西格瑪設(shè)計則提供了能迅速、準確到達目的的方法論和程序、工具以及團隊合作精神。六西格瑪設(shè)計重點在開發(fā)新產(chǎn)品和設(shè)計新過程，避免非符合性成本和減少不增值的符合性成本。

　　DFSS主要過程是界定、測量、分析、設(shè)計和驗證，能將產(chǎn)品與過程設(shè)計過程中的方法、工具和程序做系統(tǒng)化的整合，用來設(shè)計或重新設(shè)計產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足顧客的需求和期望。如果在新產(chǎn)品開發(fā)時即導(dǎo)入六西格瑪設(shè)計，應(yīng)用其卓越的各項指標和工具尋找和識別顧客的需求，確定顧客滿意的標準和規(guī)范，將設(shè)計流程提升到六西格瑪水平。即項目團隊會在開發(fā)階段的一開始時，即整合六西格瑪設(shè)計的特點，并運用相關(guān)的工具以達成六西格瑪?shù)乃?mdash;—百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)僅為3.4。從而達到滿足顧客的需求和期望，避免非符合性成本和減少不增值的符合性成本的目標，實現(xiàn)經(jīng)濟性管理的目的。

　　第六步：塑造創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　每個企業(yè)都有自己的管理風(fēng)格，這與各個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理文化密不可分。領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)必須推動組織的核心價值觀、設(shè)定績效期望、員工授權(quán)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。高層領(lǐng)導(dǎo)者必須傳遞能夠滿足所有利用相關(guān)者需求的、清晰的價值觀和績效期望。在創(chuàng)新管理的長期規(guī)劃中，必須要考慮到領(lǐng)導(dǎo)力在整個創(chuàng)新管理與創(chuàng)新體系中起到的重要作用。 

　　第七步：建立價值觀與共識

　　揚智顧問認為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。戰(zhàn)略規(guī)劃不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)員工的熱情，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。商業(yè)銀行在準備創(chuàng)新戰(zhàn)略實施時，同樣需要有相應(yīng)的戰(zhàn)略溝通和變革管理的配套措施。